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《原則》讀后感一問題的分析解決方法(中),,pdf讀后感txt下載

By 站風口33 at 2018-03-16 ? 0人收藏
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“今天,我們來聊一聊,如何去發現問題的根源并針對性采取行動。
光看到了問題自然是不夠的,因為問題往往是結果和表象,不找到引發問題的根源的話往往無助于問題的解決。問題的出現看似隨機的,一次兩次的,但是引發多個不同問題的往往是同樣的原因。于是Ray Dalio又仔細地說了如何去發現問題的根源并針對性采取行動的方法。
準確的指出問題、診斷原因并最后幫助員工來改進,是長久的人際關系的基礎。就像最早讀后感里寫的,在錯誤的糾正和爭議的協調過程中,人和人的關系才能更進一步。所以千萬別嘗試著做老好人不指出問題,要明白對于組織和其中的員工個人來說,“準確的指出問題”比“掩蓋起來你好我好”要重要得多。

他談到尋找根源時要注意以下幾點:
①責任到人。錯誤和失敗的發生往往與某個具體的人是否決定以某種特定的方式行動有關,所以提問最終肯定會到具體的人。
②查驗預期機制,但是考慮到執行人的不完美性,并進行一定程度的微調。
③尋找實際情況和預期機制之間的差異。
④記得診斷根源時時刻提問“機制”本身有沒有問題。
⑤先確定臨時解決方案,再確定長期解決
方案和對應的每個步驟的負責人。診斷的唯一目的就是得出結果,可能得出一個猜想,或者知道在以后可以采取什么行動防止類似的情況或者協助收集信息。不要在完成嚴謹的調查前就妄自下判斷,如果做了什么猜想,一定要與相關的員工一起探索這個理論,雙方都得保持足夠高的開放度。討論的時候不要在具體的一個“點”上糾結,要串聯多個“點“形“面”層面的意見。
Ray Dalio總結了管理者常見的5個錯誤,看完之后我啞然失笑,也是最近碰到的一些情況:
①距離太遠,溝通不足
②對品質差異缺乏認識
③由于已經逐漸適應糟糕的情況,對“沸水煮青蛙“的狀況發生視而不見
④因為管理者往往是優秀一線執行提拔起來的。鑒于之前得到極高的工作評價,因此,無法容忍自認解決不了自己的問題。

⑤害怕一旦承認失敗會引起各種不良的后果
所以CEO創始人們不光自己要時刻避免上面5個毛病,也要讓高管團隊時刻警醒,避免上面5個問題。
他給出了一個管理工具,就是在組織前進之前先回顧。這不光是避免重復錯誤的方法,理論上為了在組織中達成共同的理解和形成對于問題的一致認知,組織內部要有記錄具體事情和總結事情的方法。這樣也可以避免重復的說教。很多時候這些說教和事例固化為員工守則非常重要。完成了前面這些工作,之后最重要的就是設計一個機制保證持續不斷的勝利和功,讓一切事物能夠按照預期推進下去。
Ray Dalio在機制設計一段說的最經典的一句話是“組織架構應當使問題最小化并且使機會價值最大化”,設計應當是管理者對于問題和機會的進一步理解。設計者為了達成設計內容的更豐富理解,要讓自己處于痛苦中心,了解關于問題的方方面面。并且給予足夠多的耐心,讓設計出來的機制來回反復經歷考驗。
他也談到了組織和機制設計比較重要的兩個標準:①圍繞目標而不是任務設立組織②從上至下構建組織。這兩點也是我非常有收獲的。
圍繞目標建立組織可以解釋最近互聯網公司“Growth Hacking”部門的建立,而且往往有效。沒有明確的部門目標,實際上一個部門的同事是無法通力協作的,并且還有可能做了很多事情,卻不明白這些事情對于公司的意義在哪里。
從上至下構建組織說的是如何選擇管理人員。首先說到的是選擇出來的管理人員要有對于其直接下屬工作的深刻理解,不然無法勝任。RayDalio還說起了人員配比,不超過1:10,最好1:5左右。這和很多文章中說起的有效管理半徑是7個人有異曲同工之妙。
理解了問題的根源,糾正了自己對于事物的看法,又設立了正確的機制并且不斷迅速的微調。基本大部分管理問題都可以解決,這個過程是客觀的,并可以不斷重復,變得越來越好的。在之后是關于一些具體做決定的方法,我們最后一篇會講完。

最近兩篇比較干,可能大家讀得有些枯燥,有管理經驗的朋友讀起來應該會特別有共鳴,期望能夠幫到大家。

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